Vad gör chefen när den chefar?

- stor skillnad mellan vad den tror och vad den faktiskt gör




Chefer ägnar sig mycket mindre åt arbetsledning på arbetet än vad de själva tror. Halva tiden går åt socialt prat och minimalt med tid ägnas åt återkoppling.

Text: Eva Brandsma

När cheferna i Simon Elvnäs förstudie själva skattat vad de gör när de arbetsleder uppger de i snitt att runt 40 procent av tiden läggs på återkoppling till medarbetarna. Det är så långt ifrån verkligheten att Simon Elvnäs helt lagt ner att använda metoden med självskattning i sin forskning. För när cheferna filmas och observeras under sitt arbete visar det sig att de ger återkoppling mellan noll och två procent av sin tid. Detta slår lika oavsett ålder, kön eller bransch vad man kan se så här långt i materialet.

Simon Elvnäs driver ett forskningsprojekt vid KTH där han och hans team kartlägger arbetsledande beteende hos chefer på ett dussin arbetsplatser i Sverige. I förstudien har hittills mer än hundra första linjens chefer deltagit, inom en stor bredd av verksamheter och branscher; kommunal hemtjänst, privata skolor, ideella organisationer, industriföretag, statliga myndigheter m fl.

Frågorna man vill få svar på är vad cheferna gör den tid då de anser sig vara arbetsledande och vilket effekt det har på medarbetarna. Vad är egentligen arbetsledande beteende? Vad är det som får medarbetare att vilja utföra sina arbetsuppgifter och göra det effektivt?
Simon Elvnäs använder sig av den definition på arbetsledande beteende som Judith Komaki identifierat. Hon har forskat på första linjens chefer sedan 70–talet i USA och hon är också en av Simons handledare. Enligt henne finns det sju kategorier av beteenden som i fallande skala påverkar medarbetarna att göra sitt jobb. Det är för det första att ge återkoppling, 2) samla in information om det jobb som gjorts, 3) ge instruktioner, 4) berätta om den egna prestationen, 5) att ägna sig åt sociala och arbetsrelaterade spörsmål, 6) att ägna sig åt ej arbetsrelaterade sociala frågor, 7) att närvara men inte interagera vid möten till exempel.

Under två år har chefer som medverkar i projektet observerats genom att filma sig själva när de enligt egen utsago ägnade sig åt arbetsledning, vilket är när de håller i möten och i korridorsinteragerande.
En gång i veckan kommer Simon ut till arbetsplatsen och tillsammans med medverkande chef tittar de på veckans film. Varje filmtillfälle går Simon igenom sekund för sekund, minut för minut och ser vilka kategorier av beteenden som chefen använt sig av. Varje film resulterar i ett cirkeldiagram (se här intill) som visar vad chefen gör.

I beteendeanalysen av vad cheferna faktiskt gör när de enligt sig själva arbetsleder, är 50 procent socialt, 40 procent att instruera – varav 100 procent är otydligt (!), tio procent av tiden att berätta om sin egen prestation och mellan noll och två procent att ge återkoppling.
Som framgår av cirkeldiagrammen förändras chefernas beteende över tid. När de vet vad som mäts börjar de i allt högre utsträckning att ge feedback till medarbetarna. Och efter sex månader gav cheferna i stället återkoppling runt 40 procent av tiden. Det de trodde att de gjorde från början alltså.
Samtidigt som cheferna observeras, mäts också hur medarbetarna upplever sin arbetsmiljö. Ju bättre cheferna blir på att ge återkoppling och följa upp vad medarbetarna gör i sitt arbete, desto mer motiverade blir medarbetarna.

Enligt Simon Elvnäs har chefer ofta en mer social funktion än arbetsledande. Det kan i och för sig vara trevligt, men det leder till frustration. Effekten av det sociala är att möten tar för lång tid, att besluten blir otydliga och man hinner inte med vad man ska.

Det finns en uppenbar risk att hamna i en ond cirkel. Till ett möte kommer medarbetare och chefer med olika förväntningar och olika behov. Medarbetare vill få återkoppling på det de gjort. Chefen vill inte sitta och prata om det som redan är gjort, de vill prata om det som riktar sig framåt, åt det vi ska göra. Båda parter känner sig osedda och obekräftade och klyftan dem emellan växer. Att hitta metoder för att förändra beteendet hos både medarbetare och chefer är ett av målen med studien.

Simon Elvnäs och hans forskargrupp arbetar nu i år och nästa år vidare med nästa steg i forskningen. De arbetar för att få fram en verktygslåda för chefer så att de blir mer arbetsledande. Chefer behöver betydligt mer stöd i hur de ska agera.
– Det finns en tydlig bild för de flesta chefer om vad de SKA göra, BÖR göra och MÅSTE göra. Men ingenting om HUR de ska göra det. Varje chef får komma på det själv. Det tycker inte jag är rätt.





Bild porträtt:
Simon Elvnäs, industridoktorand, KTH
Bakgrund: Murare/plattsättare, leg. arbetsterapeut, magister i ergonomi.