För inte så länge sedan fanns det en tro på att man kunde isolera ekonomiska system och planera dem långt i förväg. Detta var grunden till de rationella beslutsmodeller som dominerat tänkandet under stora delar av 1900-talet. Forskaren Herbert Simon (1976) ifrågasatte den beslutsmodellen och tog in mänsklig komplexitet i sammanhanget. Det var starten för att se ekonomisk verksamhet som en del av den komplexa mänskliga kognitionen. Människan har skapat ekonomin och därmed byggt in sin egen komplexitet i den, men har själv svårt att förstå denna komplexitet.

Av det skälet har det under lång tid funnits en tro på att man kan hantera en organisation separerad från sin kontext. Men verklighetens organisationer har aldrig varit helt separerade från omvärlden, och på senare tid har de blivit allt mindre så. Under de senaste 20 åren har det skett en dramatisk utveckling i organisationsvärlden. Två grundläggande faktorer har drivit på denna utveckling. En är tillkomsten av informations- och kommunikationsteknologi (ICT), den andra är betydelsen av kunskap som produktionsfaktor. (Hamrefors, 2009)

ICT har ökat i betydelse genom att datornätverken har vuxit till sig och fört människor närmare varandra. Internet har bidragit till att gemene man nu kan få tag på kunskap, eller människor med viss kunskap, utan större besvär. En orsak till detta är att nätverken i sig själva blivit allt mer uppkopplade på nätet. En annan är att sökmotorerna blivit alltmer intelligenta (Landqvist & Hamrefors, 2006). Det gör att man nu kan börja tala om ett tänkande nätverk, och de som förstår att ”samtänka” med en sådan resurs kan dra väsentlig nytta av det i sitt eget relationsbyggande. Alla åsikter kan göra sig gällande, perspektiv växer till sig blixtsnabbt, värderingar sprids via bloggar och andra åsiktsfora. Därför minskar tiden för ­exponering och mycket av informationen blir en färskvara.

Den andra faktorn, kunskap, har en relation till ICT. Genom att man lättare kan få tag på alternativa sätt att se på problem och lösningar, uppstår en innovativ motor i nätverken. Det gäller att vara med som en kugge i sådana motorer (Teigland & Hamrefors, 2005). Därmed uppstår möjligheter till ny utveckling som inte alltid styrs av uttryckta behov. Man börjar helt enkelt göra nya saker för att man kan, inte för att man måste. Det leder till att allt färre organisationer kan skapa värde helt på egen hand, de måste vara del i kunskapsutvecklingen i nätverken. Det viktiga blir inte att ha all kunskap själv, utan att förfoga över den via relationsbyggande i nätverken (Allee, 2003).

Värdenätverk

Genom utvecklingen av dessa två omvärldsfaktorer har det uppstått en ny typ av produktionsorganisation, som har fått beteckningen ”värdenätverk” (Christensen, 2003). Inom organisationsläran fanns det sedan tidigare något som ­kallas värdekedja (Porter, 1985). Den beskriver hur ett värde skapas inom en organisation, eller mellan organisationer, genom ett samarbete som liknar en stafett. A gör något som B sedan utvecklar vidare och som C sedan förfinar ytterligare. Efter flera sådana led når produkten eller tjänsten en slutlig destination där någon konsumerar värdet. Ett värde­nätverk kan ses som en mer komplex värdekedja, den är inte längre en enkel stafett (Normann & Ramirez, 1993). A kanske gör något för B, som gör något för C, som i sin tur gör något för A. Interna loopar är vanliga i värdenätverk. En viss aktör kan spela flera roller i nätverket och de byter också skepnad fortare i sådana här nätverk, främst för att kunskapstillväxten är så snabb.

Kunskapsförsörjning

I den moderna nätverksekonomin har kunskap blivit en allt viktigare produktionsfaktor. Kunskap måste genomsyra alla processer. Dessutom måste kunskap kontinuerligt tillföras processerna. Det sker sällan smärtfritt, eftersom en processdesign i regel innebär att man bygger in vissa sätt att utföra uppgifter och då blir kunskap som inte passar in i den bilden svår att integrera. Så å ena sidan handlar den här uppgiften om att integrera lämplig kunskap i redan befintliga processer, i syfte att successivt stärka den yttre effektiviteten. Å andra sidan innebär uppgiften att tillföra kunskap som förändrar processerna, så att man går i takt med den externa kunskapsutvecklingen.

Själva kunskapsförsörjningen innefattar både förmågan att finna rätt kunskap i rätt tid och förmågan att integrera kunskapen i processerna, och därmed skapa den egna kunskapen, som får en meningsskapande effekt i den egna processmiljön.

Den mest grundläggande uppgiften i arbetet med kunskaps­överföring är att göra kunskapen tillgänglig för medarbetarna på ett effektivt sätt. För att åstadkomma det måste man utveckla något slags söksystem för kunskap. Ett sådant system bör hjälpa människor att kompensera de svagheter de har i förmågan att söka rätt information i rätt tid (Landqvist & Hamrefors, 2006). En annan viktig form av kunskapsförsörjning är att aktivt bygga relationer med personer i externa kunskapsnätverk (Teigland & Hamrefors, 2005).

I vissa branscher är kunskapsförsörjning en fråga om att vinna eller försvinna, och då kan man inte inskränka sin kunskapsförsörjning till det som databaser kan leverera. Kunskap uppstår alltid i huvudet på människor, där den också ständigt raffineras. Därför är kunskap per definition en färskvara. När den når databaser har den ofta passerat via publikationer och det har gått en tid sedan någon tänkte den. För att ligga i framkant av kunskapstillväxten måste man därför ha tillgång till den tillväxt som sker i männi­skors huvuden. Den kunskapen är bara tillgänglig i en form som passar innehavaren, och därför måste den översättas om den ska förmedlas till någon annan.

Om man lyckas förmedla kunskapen blir den inte kunskap för mottagaren förrän han/hon har lyckats omformulera den, så att den passar hans/hennes situation. Över­föring av den levande kunskap som finns i våra huvuden kan därför inte ske med alltför distanserande metoder, dessutom måste metoderna vara tillräckligt snabba för att färskheten i kunskapen inte ska gå förlorad. Av dessa skäl blir det viktigt för kunskapsrika företag att hålla sig uppdaterade, samt öva upp sin förmåga att bygga egen kunskap. Därför måste man vara alert i uppbyggnaden av externa professionella kunskapsnätverk som kan erbjuda en tillräcklig bredd och snabbhet i kunskapsförsörjningen.

För att kunna bygga egen kunskap måste man kombinera dessa externa nätverk med interna operativa kunskapsnätverk som är integrerade i de egna processerna. Det ger företaget en förmåga att bredda sin kunskapsförsörjning och fördjupa kunskapen i de egna processerna, så att den blir operativ. Då blir kunskapen uppdaterad och fördjupad samtidigt, vilket ger en kaosteoretiskt perfekt situation för kreativitet och innovationsförmåga.

Information och kunskap har den underbara egenskapen att man kan byta, så att båda parter upplever att de gynnas. Därför kan man utveckla en förmåga att byta kunskaper på ett sätt som gagnar alla inblandade. Samtidigt gäller också regeln att om man inte utvecklar sin professionalism i kunskapsutbytet blir man lätt ett ”offer” för byteshandeln, inte för att de andra nödvändigtvis har elaka intentioner, utan mest beroende på att man inte förmår att ta till vara de möjligheter som uppstår. De flesta verksamheter har redan nått den nivån på kunskapskrav – att man måste bli aktiv i nätverksbaserade kunskaps­utbyten. Då gäller det att utveckla tre former av strategier och kompetenser för den verksamheten:

1. Man måste kontinuerligt spana på uppkomsten och tillväxten av kunskapsnätverk. Eftersom dessa nätverk ofta uppstår på oväntat håll måste man spana brett, och inte ta för givet att viss kunskap uppstår i vissa invanda miljöer.

2. När man har identifierat de kunskapsnätverk man vill delta i måste man försöka få tillträde till dem. Det får man i regel genom människor. Därför måste man bygga relationer med intressanta personer, inte bara för att de själva har intressant kunskap, utan också för att de har intressanta nätverk.

3. När man väl kommit in i ett kunskapsnätverk måste man agera effektivt. Det innebär att de egna medarbetare som deltar i ”byteshandeln” måste ha mandat att göra det och träning i hur man gör det på ett optimalt sätt.

De operativa kunskapsnätverken måste knytas samman med företagets processer, vilket innebär att man i stort sett måste kunna generera kunskap i realtid, på ett improviserat sätt. I sin tur innebär det att man måste designa sina processer, så att det blir möjligt att testa ny kunskap i dem. Ibland är inte det möjligt, och då återstår bara möjligheten att göra det i en annan miljö. Det kan vara en avdelad miljö i den egna verksamheten, eller en miljö utanför företaget i organisation man har samarbete med. På senare tid har man därför skapat nya former av samarbeten för innovationer. Den mest extrema formen, som i litteraturen brukar kallas för ”open innovation”, innebär att man driver rena innovationsprojekt tillsammans med andra aktörer i omvärlden (Chesbrough, 2003).

Sociala medier

Mot bakgrund av den bild som jag har skissat på ovan förefaller det uppenbart att många organisationer har mycket att vinna på att använda sig av sociala medier för att de egna medarbetarna ska få tillgång till kunskaper som behövs för att ligga i framkant i kunskapsutvecklingen. Sociala medier är ju per definition ett sätt att komma i kontakt med ett stort antal personer som kan sitta inne med den kunskap man behöver. Dock finns det även problem med sociala medier som kan göra denna försörjningsprocess mindre effektiv.

Den avgjort stora fördelen med sociala medier är att man kan exponera sig och bli exponerad för ett stort antal nätverkskontakter på mycket kort tid. Förmågan att utnyttja denna mångfald blir därför avgörande. Denna förmåga måste övas upp och man kan identifiera några egenskaper som är speciellt viktiga i detta avseende:

• ? Navigationsförmåga. I den mångfald av bloggar, twittrar, Facebook, Linked-in, Plaxo etc är det inte självklart vilket forum som utgör den bästa plattformen för en viss typ av kunskaps­överföring. Därför måste man utveckla förmågan att navigera i den mångfald av kunskapsgenererande plattformar som ständigt uppstår.

• ? Timing. De flesta nätverk av detta slag kommer och går mycket snabbt, så det gäller att hålla sig uppdaterad om var de uppstår. Det är en stor fördel att kunna delta i nätverket så tidigt som möjligt så man kan bli en viktig spelare.

• ? Kritiskt förhållningssätt. Ett stort problem med sociala medier är att människor tenderar ändra skepnad i dem. Det är inte säkert att en viss person är den som han eller hon utger sig för att vara. Detta ställer stora krav på att en deltagare har ett ständigt kritiskt förhållningssätt till den konversation som pågår i nätverket. Kommunikationen i sociala medier inne­håller ­dessutom mycket redundans, vilket gör att man som aktör måste bedöma hur mycket tid och möda man ska lägga på deltagandet i vissa konversationer.

• ? Analytiskt förhållningssätt. En viktig anledning att delta i nätverk via sociala medier är att kunna se mönstren i den konversation som sker på nätet. Man måste alltså som del­tagare ibland ställa sig lite på distans och betrakta utvecklingen på en högre nivå så att man inte blir offer för en viss våg eller trend utan kan identifiera den och sedan agera på ett sätt som är optimalt i situationen.

• ? Dialogförmåga. I det utbyte av information som sker i sociala medier och andra interaktiva medier är det viktigt att kunna lyssna och dela med sig. En effektiv användning av sociala medier för ­företag och organisationer är att bygga upp en medvetenhet bland den egna personalen om vad man bör vara uppmärksam på och vad man kan dela med sig av för att få det man själv behöver. Det gäller alltså att utveckla en god strategisk ­förmåga att ­byteshandla med sin omvärld och utveckla en optimal ­transparens.

Vissa organisationer försöker hindra sina medarbetare från att använda sig av sociala medier på arbetstid. Sannolikt är dessa försök fruktlösa. Vi lever i en tid då varje organisation måste försöka bli en effektiv aktör i värdeskapande nätverk och då kan man inte exkludera någon möjlighet att kommunicera med nätverket. Det man måste göra är att i stället utveckla medarbetarnas förmåga att hantera detta nya medium på ett effektivt sätt.

Referenser

Allee, V. 2003. The future of knowledge: increasing prosperity through value networks. Oxford: Butterworth-Heinemann/Elsevier.

Chesbrough, H. 2003. Open innovation: the new imperative for creating and ­profiting from technology. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press

Christensen, C.M. 2003. The innovator's dilemma: the revolutionary book that will change the way you do business. New York: HarperCollins.

Hamrefors, S. 2009. Kommunikativt ledarskap. Modernt ledarskap i värdeskapande nätverk. Stockholm: Norstedts Akademiska Förlag.

Landqvist, F & Hamrefors, S. 2006. Vad är rätt information till rätt person vid rätt tillfälle? Rapport 1/06. Stockholm: Sveriges Informationsförening.

Normann, R. and Ramírez, R. 1993. From Value Chain to Value Constellation: ­Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 71, July/August, pp. 65-77.­

Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage. Creating and sustaining superior ­performance. New York: The Free Press.

Simon, H. A. 1976. Administrative behavior. New York: Free Press.

Teigland, R. & Hamrefors, S. 2005. Nätverksutveckling i kunskapsföretag. ­Rapport 2/05. Stockholm: Sveriges Informationsförening.

Sven Hamrefors är professor vid Mälardalens Högskola. Han forskar inom innovation med inriktning mot kommunikation och affärsskapande.

Skrivet av Sven Hamrefors