Text Nils Göran Olve, gästprofessor vid Uppsala universitet.
Hon jobbar med marknadsföring på ett stort företag vars kunder är andra företag. Ett ganska självständigt jobb, men styrt av säljmål, bonussystem och strategier, som att ha vissa kundgrupper som ”targets” snarare än andra. Konjunkturoron fick nyligen företagsledningen att skärpa uppföljningen. Nu gäller det att ”prestera”. Mindre av dyra kampanjer, kundvård och relationsodlande. Prioritera ”säljet” i stället!
Hon oroar sig för hur hon ska klara jämförelserna med kollegorna. Hon som berömmer sig av att jobba långsiktigt. En av kollegorna slutade just sedan han fått en rekordbonus. Hon som tog över hans konton fick lägga ner massor av tid på att återställa kantstötta relationer, men visst hade han som slutade sålt. Vem gjorde rätt, han som slutade eller hon?
Få gillar prestationsmätning. Ordet andas misstro och granskande besserwissrar.
Ändå är vad vi presterar sällan vår privatsak. Arbetsgivare, kunder eller familjemedlemmar har legitima anspråk på att få veta hur vi lyckas. Ofta behöver vi också stämma av det vi gör så att det passar in i en större helhet. Berättar vi för andra hur vi gjorde och vad som hände då behöver inte var och en göra sina egna misstag, utan vi kan lära av varandra. Och ännu viktigare: de flesta behöver bli uppskattade och få ett kvitto på att vad de gör är värdefullt. Det förutsätter att någon ser. Vi vill bli sedda men inte synade.
Vad är egentligen skillnaden? Jag tror den ligger i om vi tror att den som ser oss får en rimlig bild av det vi gör, och vad det leder till. Det var därför vi i ett projekt för länge sedan började tala om prestationsbeskrivning som bättre än prestationsmätning, fast skillnaden kan vara hårfin. Får jag chans att beskriva vad jag gör sker det på mina villkor – det blir ett kvitto på hur jag uppfattat mitt uppdrag. Prestationsmätning kan däremot lätt leda till ögontjäneri och försök att optimera måtten snarare än effekten. Vill vi förstå och jämföra duger det dock inte att var och ger sin beskrivning, det behövs gemensamma och överenskomna mått.
Viktigast är förstås prestationsmått när det inte är självmarkerande vad som är bra eller dåligt, lämpligt och olämpligt. Vår hjältinna i inledningen tycker att hon odlar kundrelationer för framtiden. Kvitto på framgång får hon i bästa fall månader eller år senare. För att förstå vad som är bra och angeläget krävs antaganden om framtiden, och hur dagens arbete bidrar och visa sig nyttigt. Det måste vi komma överens om med andra.
På kort sikt är långsiktigt arbete möjligt att skära bort. Vissa kallar det non-value adding activities, och självklart håller vi ibland på med meningslösa saker. De kan i efterhand visa sig onödiga. Men ibland oumbärliga. Det är som man brukar säga om produktutveckling och marknadsföring: minst hälften är bortkastade pengar, men medan det pågår vet man inte vilken hälft.
Låt oss återkomma till vår hjältinna. Vet andra om hur hon odlar sitt kontaktnät – och hur kollegan som slutade inte gjorde det? Är vi helt säkra på att hon gör rätt? Leder det hon gör till lönsamma affärer, eller skulle de komma ändå? I värsta fall kanske kunderna uppfattar henne som tjatig och inställsam. Hur kan hon veta, och hur kan företaget komma fram till rätt kundvård?
Det är som en del i sådana strävanden vi måste förstå prestationsmätning. Ofta ingår den i en strävan att förbättra produktiviteten: förhållandet mellan prestationer och resursinsats. Då blir det lätt de mer konkreta prestationerna som får vara med, inte att bygga för framtiden. Ibland definieras prestationer som något som lämnar företaget: utskickade varor och tjänster som någon mottagare kan hålla med om har utförts. Är vi osäkra om värdet av det vi gör känns det bra att ha mått på vad som är avlämnat och avslutat.
Mått, för resten – vad är det? Jag brukar säga ”kompakta beskrivningar av utvalda egenskaper hos något”. Antingen vi vill beskriva något som finns eller något vi vill ha så är mått vårt sätt att komprimerat samtala om det. Vi kan inte förmedla bilden eller upplevelsen i skala 1:1, så vi väljer ut något som är viktigt att berätta: vikt 70 kg; försäljning 1 Mkr; kreditbetyg AAA. Och ibland alltså en produktivitetssiffra, eller flera tillsammans. Det beror på vad avsändare och mottagare av informationen kan förstå och behöver.
Ibland kompletteras talet om produktivitet med ett annat ord. Effektivitet handlar om vilken verkan på målen som våra prestationer har. Man kan vara produktiv, prestera mycket per krona eller timma, utan att få de effekter som man är ute efter. Kanske en annan prestation skulle vara mer effektiv?
När prestation betyder något avlämnat så missar man mer långsiktigt syftande aktiviteter. Bra uppföljning måste även fånga prestationer som riktar sig framåt i tid. Att beskriva dem i siffror eller ord – mått – är redan det ett sätt att göra dem mer tydliga och bevisbara. Genom det kan vi stämma av och enas om ifall de är värda att göra.
Redovisningsspråkets motsvarighet är periodisering. När vi arbetar med tillverkning eller med anläggningsprojekt som sträcker sig över flera år, måste redovisningen skildra att de pengar detta kostar inte har kastats bort förgäves, utan ska leda till framtida intäkter. Vi redovisar utgifterna som lager, varor i arbete och investering. Nog är det väl likadant med vår arbetstid? Säljaren i vårt exempel anser att hon har mer marknadskapital och ”relationer i arbete” än kollegan som slutade. Men det är osynligt, och många organisationer förlitar sig på medarbetares professionalism och lojalitet när det byggs. I företaget skulle det behövas mått för att kunna samtala om vad som är effektivt och inte bara produktivt.
Inför man fel sorts uppföljning hotas sådana investeringar i framtida konkurrenskraft. Ger man dem utrymme men utan uppföljning och prestationsbeskrivning blir följden lätt att var och en förbereder sig för sin framtid – spretigt och ineffektivt. Kanske produktivt, men sällan effektivt.
I vissa organisationer vill man ha det så. Man ger medarbetare en viss andel av arbetsveckan till att experimentera, och i kunskapsorganisationer kan det vara ett klokt sätt att uppmuntra och skydda odlandet av radikala idéer. Professionalism och nyfikenhet är kanske tillräckliga drivkrafter, och nyskapandet behöver kanske ingen inriktande samordning.
De flesta av oss vill dock ha kvitton på att det vi gör är accepterat och rätt. För säljaren i vårt exempel finns dessutom oron för att organisationen inte uppskattar det hon själv ser som professionellt arbetssätt. När jag skriver detta har SvD en artikelserie om ”prestation som knark”: att skolelever och anställda bränner ut sig i jakten på att prestera. Då gäller det just de synliga prestationerna, som jag ovan hävdat lätt förleder till skenbar produktivitet. De definieras utifrån och kan skapa stressade ögontjänare. Duktighetsutbränning kan uppstå även om förväntningarna har vuxit fram i samtal om vad som kan och bör göras, men förhoppningsvis i mindre grad.
Sådana samtal handlar om att jämföra tankar om våra jobb. Bakom vårt exempels väv av ambitioner, konkurrens mellan anställda, minskad uppskattning för långsiktiga insatser och otydlig ledning går det att ana en brist på samsyn. Det är lätt att sympatisera med vår säljare i exemplet, men har hon rätt?
I stället för att drämma till med högre säljmål och prestationsstress skulle jag önska att företaget lade tid på att ta fram fakta. Hur mycket tid läggs nu på långsiktigt säljarbete som kan vara non-value adding? Vad finns det för belägg för dess effekter i form av bättre långsiktiga kundrelationer och försäljning av mer högvärdiga produkter?
En säljstrategi värd namnet måste gå att översätta till mått på säljares prestationer som fångar och uppmuntrar även det långsiktiga. Endast då duger strategin för att inrikta och belöna det ledningen valt ska göras, givetvis efter att ha diskuterat säljarnas professionella syn på detta. I den diskussionen bör man vara tydlig med vilket underlag man har och vilka antaganden man gör, till exempel hur bemötandet påverkar kunders benägenhet att förbli trogna eller byta leverantör. Kanske en högre omsättning av kunder bör accepteras, med mer ”sälj” till nya kunder. Eller kanske säljaren i inledningen har rätt, och det långsiktigt är bättre att odla trofasthet.
Alltså en strategi och styrning som tar vara på medarbetares klokskap genom samtal som leder till samsyn om samband, ambitioner (mål) och vad som bör presteras. Mått och beskrivningar behövs, men gärna också bilder där kända och antagna samband fästs på pränt. Strategikartor är en bra metod för det. Det är svårt att bevisa att till exempel bättre kundservice ger högre lönsamhet. Däremot blir kartan en minnesanteckning om logiken för vår verksamhet. När man bestämt sig för att satsa på till exempel ökad tillgänglighet så blir det rimligt med en styrning och uppföljning som uppmuntrar organisationens människor att satsa på den. Då måste måtten också signalera att det finns andra värdefulla prestationer än försäljning. Och inte belöna enbart kortsiktigt arbete – utom i en kris där kortsiktig överlevnad är det enda viktiga.
Uppföljning av prestationer kan då fungera på det sätt jag beskrev i början: inrikta arbete så att alla medarbetares ansträngningar passar samman, och ge en grund för fortsatt lärande. Kanske belönar sedan inte framtiden vår vackra långsiktighet. Ibland kanske spretighet och olydiga medarbetares smygprojekt som ingen visste om ger utdelning. Men samordnade organisationer och aktiv ledning bygger på att vi vill ge inriktning åt mångas strävanden och lära av vad som händer. Då är uppföljning och prestationsmått nödvändiga.
Nils Göran Olve har gett ut ett tjugotal böcker, till exempel Framgångsrikt styrkortsarbete, Controllerhandboken och Ekonomistyrning för konkurrenskraft (Liber).
Skrivet av Nils Göran Olve
